戈壁创投的破和立：无组织有纪律 向死而生改造VC3.0

　　在戈壁创投的团队中，有一位成员的角色是CTO，其职责是统筹规划公司的技术平台架构及技术发展方向。在他的领导下，戈壁的IT团队将项目进行参数化，作为投资决策和后期复盘的信息积累。目前，这个技术平台已整合20多个数据源，收录近7万个公司，每天处理的各种数据高达10-20万个。

　　2015，对戈壁创投来说是注定是不平静的一年。

　　一月初，带着刚出生不久的两个孩子回到国内的徐晨，得到友人们最多的见面问候却是“单飞”的情况。虽然这样的问题让人有点哭笑不得，但徐晨对此却并不在意。“他们可能是感觉到了我们颠覆自己的决心吧。”徐晨半开玩笑地说。

　　戈壁的另两位年轻合伙人蒋涛、朱璘也没少碰到类似的情况，不断有人向他们抛出了自己出来打造新品牌的橄榄枝。这和2015年创投市场的状况不无联系：众多老牌机构的核心投资人纷纷自立门户成立新的创投品牌，IDG、红杉、鼎晖、君联、九鼎等一线投资机构均有核心投资人离开，中国VC行业正式进入3.0时代。

　　隐藏在这现象背后的原因是越来越多优秀的从业者加入创业行业，市场上的资金越来越多，鼓励创新创业的政策导向、IPO注册制的市场预期、国内资本市场退出通道的逐步放开、新的VC品牌不断涌现、咨询、传媒平台开始涉猎FA甚至直投业务……这些变化的直接结果是，大量的案源和激烈的市场竞争对投资机构的研究能力、项目筛选能力、以及投资效率提出了更高要求。新机构新体系似乎成为了行业给出的最佳解决方案。

　　与此同时，在戈壁内部，其管理的多支基金均临近存续期，年轻合伙人正逐步成为公司投资的主力。在外人眼里，对于成立了13年的戈壁创投，似乎最合理的戏码就是在这个时间点“散伙”。然而，面对基金的重要转折点，身处迅速变化的市场，戈壁创投的合伙人们却做出了一个在中国VC行业“不合时宜”的决定——传承。

　　“我们不仅想做的更好，而且还想试试别人没走通的路，做到与众不同，我们希望搭建一个中国最健康的VC体系，成为百年老店。”许久的讨论后，三位新一代合伙人和基金的两位创始合伙人——刘伟杰，曹嘉泰达成了一致，作出这样一个“非主流”的表态。

　　尽管没有选择创立新的品牌，戈壁却通过实践一种非主流的方式、以传承机制的设立，从一个全新的维度塑造着VC3.0时代的革新。

　　中国创投市场从上世纪90年代中期开始发展，到目前已经历了三个阶段：以软银、IDG为代表的VC1.0时代，少量美元投资机构进入中国市场，以全球基金的模式在华投资;以红杉、KPCB为代表的VC2.0时代，大量美国知名机构开始设立中国基金，以本土决策的方式展开在华投资;以高榕资本、Frees Fund等机构成立为代表的VC3.0时代，大量青年投资人从老牌创投机构出走，以更为创新的机制成立新的本土创投品牌。

　　时代更迭背后，中国市场的创投机构在20余年来却面对着这样一个怪圈：年轻投资人获得足够资源和经验的积累后，常常选择跳槽或自立门户，而非一直留在同一个机构继续投资。2013年以来，这一风潮愈演愈烈，IDG、红杉、鼎晖、君联、九鼎等一线投资机构均陆续有核心投资人离开，个别机构更是出现多位资深投资人纷纷离职的情况。在本轮老牌VC年轻投资人单飞之前，VC2.0时代就曾出现过多个核心投资人单飞的情况，其中较为典型的事件为KPCB中国创始团队成员周志雄的出走。

　　同样的挑战也摆在戈壁这个在华运营了13年的机构面前。2008年开始陆续被提升为合伙人的徐晨、朱璘、蒋涛亦不乏来自其他基金友人的橄榄枝，离开还是留下自然也是三位年轻合伙人面对的选择。

　　“我们不想只是赚钱，我们希望搭建一个中国最健康的VC体系，成为百年老店。”三位年轻合伙人一致表示。这一决定背后，是几位年轻合伙人冷静的思考：如果因为无法解决问题，比如说管理机制的不合理而离开，那么5-8年之后、也就是两期基金的投资期结束后，新的基金也将面临同样的境遇。就像他们说的：“我们不愿意只是选择性忽略，让他人当下的问题成为我们明天的问题。”

　　VC基金核心成员的出走往往有两类原因：基金既有体制无法与核心成员分配更多利益;投资人与基金整体的投资理念无法达成共识、希望有更多的投资自由度。“研究了半天，才发现首先需要被颠覆，被干掉重来的就是我们合伙人这个层面，也难怪大家不愿意尝试走这条路。”徐晨说这话的时候感觉有点挠头。

　　对于戈壁的新一代合伙人而言，共同商讨和设计新制度的过程并不比自立门户容易，得以实现的原因一方面是新一代合伙人传承戈壁品牌的心意，另一方面归功于创始人的开放心态。

　　“其实我们还是挺幸运的，如果创始合伙人没这决心，这事儿也推进不了。”朱璘说，“上一代合伙人对我们的启发是很大的，从基金设立的那天起，他们没有以自己的名字去做这个品牌。而这一次制度的改变则很大程度上要归功于上一代合伙人的开明。”这份开明成为戈壁创投制度改革的基础，而几年之后，如今的新一代合伙人也将承担同样的责任。

　　新制度的商讨和设计过程，背后则是个人利益和公司利益的协调过程。最终，戈壁创投通过新一代合伙人购买公司股份、同时设立公平、透明的投资团队晋升合伙人机制的方式，在两代合伙人之间达成共识。

　　三位新生代合伙人的想法赢得了创始合伙人们的肯定，他们多年来的愿望就是将戈壁打造成一家全球型VC，只有中国本土成长起来的新生代合伙人掌舵全局，基金拥有可验证的自生长能力，创始合伙人们才能没有后顾之忧地开辟新的市场。

　　“合伙人在戈壁可能是最不好干的位子，需要不停地去变革、去开拓，投资领域上是这样，系统上是这样，地域上也是这样。提前做好领导层的传承规划，是一个企业保持长青的必要条件。”创始合伙人曹嘉泰这句话当然不只是说说而已。近几年，他已经逐步把更多的精力放在东南亚市场。据了解，2010年以来，戈壁创投已经在东南亚市场投资了十余个项目。”

　　人和组织，是VC行业最主要的两个构成部分，也是一切矛盾的源头。组织里不同人的权利和利益的巨大落差，是大部分基金中层主力选择自立门户的主要原因。

　　传统基金的机制设计带来的是GP合伙人团队的利益最大化。按照VC行业普遍执行的Carried Interests(“业绩分红”)分配原则，作为基金最高管理层的高级合伙人可以获得大约35%甚至最高40%的基金收益，初级合伙人获得的收益为高级合伙人的1/3，其余才分给其他非合伙人的投资团队成员。

　　这一机制的典型结果是，VC行业的一线投资团队成员普遍认为不能获得与工作量相匹配的收入。Frees Fund李丰曾将此表述为：“最努力的时候、没有赚到最多的钱，赚到最多钱的时候、未必是最努力的时候”。

　　通过品牌传承获得更多话语权的戈壁新一代合伙人，正试图用合伙人制的一“破”和一“立”来改造VC行业的既有管理模式。所谓“破”，即打破合伙人层面在项目决策中的绝对话语权、将部分即得利益分享给项目团队;所谓“立”，则是由投资团队的中坚力量担当起更多的领导角色，合伙人将更多精力放在研究探索一些“非主流”的新行业上。

　　核心团队成员的离开对于基金回报和品牌传承自然是莫大的伤害，为了保证团队的稳定性、提高投资效率，戈壁创投在优化奖金体系和晋升合伙人制度方面做出了新的尝试。“中国现在看还是在投人，长远看一定是要投长期品牌的。长期品牌需要有传承在，核心成员出走对基金和基金管理公司都会带来巨大损失，对现有LP的利益影响也会非常大。我们认为传承是一件非常重要的事，并希望投资团队的成员能和公司慢慢形成一体。”朱璘说。

　　提高组织效率方面，大量投资机构都在进行不同程度的尝试。然而，传统的结构管理让一线投资团队缺乏动力、难以享受更为公平的回报;完全扁平的投资机构又面临着初级投资人和资深投资人的经验不一，难以保证投资决策准确的挑战。

　　戈壁创投的选择，是以“自组织”的形式，在内部成立多个投资小组，每个投资小组专注于两到三个细分领域的投资机会;小组负责人在组内以类合伙人的角色管理团队和被投企业，在投资业绩尤为突出的情况下晋升为基金合伙人;基金合伙人如能持续在基金的募资、退出等方面有重大贡献，将被允许以买入公司股份的方式，晋升为公司合伙人。

　　与自组织模式挂钩的是戈壁的奖金体系。戈壁新老两代合伙人共同决定，提高奖励给投资小组的基于项目的Carried Interests分配比例，由小组负责人决定具体分配方式。对于投资执行团队来说，按照项目进行Carried Interests分配的机制可以让团队在项目退出时即时获得收益，而非在8-10年的基金周期结束后获得激励，从而解决了传统VC按照基金整体计算回报所带来的金额与时间上的不确定性。

　　“与其简单的追求高回报，不如通过提高投资效率、改变内部激励政策来达到这个目的。通过激励制度的变化，让投资经理站在我们的位置上，才会有这种动力。当投资经理享受Carried Interests、享受更多及时性回报的时候，他就会想尽一切办法提高他的回报率。”蒋涛说。

　　相比VC1.0和2.0时代的创投机构的趋同化玩法，VC3.0时代的创投机构开始出现不同的运营风格。

　　如，在中国相对活跃的创投机构中，红杉、真格为明星投资人机构的代表，沈南鹏、徐小平是其机构的明星代言;险峰华兴和经纬创投是典型的人海战术，有大量投资经理活跃在创业圈中;晨兴创投和BAT公司的投资部门则是精英战略，通过高质的人脉寻找优秀项目。

　　“人是VC的第一生产力，我们在想的是用个工具或者手段把二者的线性关系改变下，有点像从农业时代到工业时代那样，我们要造的就是那个蒸汽机”。徐晨所说的蒸汽机就是他们的量化系统。与上述机构相比，戈壁的风格则是依靠量化分析深挖行业、通过量化投资扩大广度。具体路径为通过量化投资提高投资效率、凭借绿洲计划卡位优质项目。

　　2012年开始，随着整个创投行业案源的扁平化、透明化、互联网化，几乎80%的项目均以相对公开的状态出现在大众视野中。戈壁团队每月接触的创业项目从当时的每月100余个一跃增长到每月过千个。

　　面对迅速攀升的案源数量，戈壁创投开始尝试通过量化投资的方式提高筛选效率。一方面，用技术手段所实现的数据分析是重要的决策依据之一;另一方面，戈壁坚信VC行业是要被改变的。所有事情都在互联网化，传统行业的互联网化既然是未来的投资趋势之一，那么IT手段必将能帮助VC的传统工作流程实现创新。

　　在戈壁创投的团队中，有一位成员的角色是CTO，其职责是统筹规划公司的技术平台架构及技术发展方向。在他的领导下，戈壁的IT团队将项目进行参数化，作为投资决策和后期复盘的信息积累。目前，这个技术平台已整合20多个数据源，收录近7万个公司，每天处理的各种数据高达10-20万个。

　　“我们有一套自然语义分析系统，可以把项目的主要特点和市场上的其他项目进行对比，在后续的跟踪过程中将项目的走势和其他公司的走势进行对比分析，也会结合内部做一些简单的建模、比如根据所属行业、媒体曝光率、众筹平台下单率等变量进行比较。当然，不同因素在不同项目中的重点不一样。”蒋涛介绍：“我们的目的不是用系统来取代人，而是缩短每个人的学习时间，改善每个人的决策效率，最终提升每个人的生产力。”

　　对于戈壁接触但未有投资的项目，也会持续跟踪其后续发展和融资等信息，通过数据分析进行阶段总结。

　　投资阶段上，戈壁创投于2011年底推出绿洲计划，截至2015年8月底，已从该计划的数万个项目中挑选了40家企业进行投资，其中过半企业已经完成新一轮融资。“我们之所以希望从天使阶段就开始参与，并在Pre-A和A轮进行持续支持，是希望给优秀的创业者更多的支持，帮他们把跑道搭的更长一些。”朱璘说。

　　如果说内部决策机制和激励机制的优化是从人的方面提高投资效率，量化投资思维则是通过技术的方式对投资过程实现颠覆。这些运营方式的最终结果，则是通过提升投资效率和准确率、为被投企业提供更多维度的支持，最终带来LP回报的提高。

　　迅速变化的市场中有太多方法可以提高LP回报，更高的效率和更合一的团队是其中两个相对稳定的因素，专注这两个因素必然为LP带来更多的回报。量化投资、自组织、超额回报前置等等，这一切似乎都表明戈壁行进在不断叠加的路上。但在徐晨眼中，却恰恰相反，“复杂事物都是由简单规律组成的，戈壁正走在不断发现这些简单规律的道路上。我们做的看似是加法，其实是不断消除VC这个行业的复杂表象下不相关因素的减法，这也是我们能够做成一个拥有更新迭代能力、富有生命力、同时能为LP带来更高回报的VC机构的根本原因。”

　　2015年9月，戈壁创投宣布最新一期人民币早期基金完成6亿元的意向认购，其中3亿元已经到账。在这个横跨人民币和美元的全新平台上，他们的颠覆实践正在进入新的维度。